|
Opublikowane: 08.01.2010
Autor: Tadeusz M. Nycz
Przeciwdziałanie mobbingowi – część 5
W artykule omówiono instytucję mobbingu pod kątem wyjaśnienia przyczyn, dla których powstają działania zbliżone do mobbingowania pracowników oraz przeanalizowano przedsięwzięcia, jakie pracodawca może podjąć, w ramach realizacji obowiązku z art. 943 § 1 Kodeksu pracy.
Kontynuując omawianie obowiązków podmiotu zatrudniającego wynikających z art. 943 § 1 K.p., przechodzę teraz do bardziej złożonej problematyki zjawisk mobbingowych, jakie mogą wystąpić u pracodawcy prowadzącego zakład pracy o zorganizowanej w sposób złożony strukturze kierowniczej.
W takim przypadku zaistnieje już potrzeba stworzenia określonych zasad postępowania w zakresie wszelkich wniosków, petycji, skarg, czy zażaleń składanych przez pracowników, ponieważ zależności organizacyjne i wielość kadry kierowniczej sprawia, że kierownicze zadania realizuje nie tylko pracodawca, ale podległa mu kadra kierownicza.
Konstruując treść takiej procedury, która posłuży rozwiązywaniu problemów na tle dyskryminacyjnym, równościowym, czy mobbingowym – pracodawca powinien wyraźnie wyjaśnić wszystkim pracownikom na stanowiskach kierowniczych, że jego celem jest tworzenie poprawnych stosunków zatrudnieniowych.
Kadra kierownicza musi być przekonana o tym, że ustanowione procedury mają na celu rzeczywiste a nie pozorowane działania, które niestety dosyć często aktualnie się zdarzają. Niektórzy pracodawcy uznają bowiem, że wobec istnienia zjawiska mobbingu i ich obowiązku przeciwdziałania takiemu postępowaniu, muszą stworzyć pozory realizacji obowiązku wskazanego w art. 943 § 1 K.p.
Takim pozorowanym działaniem jest stworzenie procedury antymobbingowej po to, aby na wypadek kontroli PIP móc się wykazać jakimś działaniem w zakresie realizacji wspomnianego obowiązku.
Biorąc pod uwagę ten nieprawidłowy sposób postępowania, przekonanie kadry kierowniczej o rzeczywistych celach pracodawcy jest kluczowym, podstawowym warunkiem poprawnego rozwiązywania problemów powstałych na tle omawianych zagadnień.
W przeciwnym razie procedury spowodują jedynie efekt sztandarowy – na pokaz, a negatywne zjawiska nie będą w sposób obiektywny oceniane, co tym samym nie przyczyni się do komfortu pracy i lepszego, wydajniejszego efektu wykonywanych zadań pracowniczych, który w finalnym punkcie ma przynieść większe korzyści pracodawcy.
W tym zakresie pewne błędy popełniają chyba pracodawcy z innych państw Unii Europejskiej, którzy inwestują w Polsce, zwłaszcza dotyczy to osób z tzw. starej 15 unijnej. Pracodawcy ci nieświadomie zakładają, że stworzone przez nich wewnętrzne procedury rozwiązywania problemów zgłaszanych przez pracowników, w tym zjawisk mobbingowych, są zupełnie wystarczające, gdyż zatrudniona przez nich polska kadra zarządzająca posiada niezbędne przeświadczenie o potrzebie rzetelnego a nie pozorowanego wykorzystywania tych procedur.
Tymczasem angażowana przez obcego pracodawcę kadra zarządzająca posiada mentalność charakterystyczną dla polskich a nie zachodnich stosunków zatrudnieniowych. Nie można wobec tego wykluczyć, że będzie postępować wedle zwyczajów krajowych, ukrywając przed pracodawcą niektóre fakty czy zdarzenia.
Struktura polskiej kadry kierowniczej w danym zakładzie pracy statystycznie rzecz biorąc nie może odbiegać od przeciętnej mentalności kierownika w polskich warunkach. Obcy pracodawca może jedynie na początku zmienić optykę spojrzenia na szereg zagadnień, ale jeśli nie będzie pilnował realności stworzonych i wdrażanych procedur, łatwo może zostać wprowadzony w błąd, co do rzeczywistego stanu stosunków w jego polskim zakładzie pracy.
Zjawisko to dobrze widać na przykładzie wielu firm o kapitale zachodnim, których polscy menadżerowie dotąd dyskutują z inspektorem pracy na temat potrzeby stosowania przepisów prawa pracy, chcąc uwolnić się od niewygodnych dla nich rozwiązań, dopóki organ nadzoru nie stwierdzi, że o całej sprawie powiadomi zagranicznego pracodawcę.
W tym momencie kończy się zwykle oporna dyskusja i zaczyna rzetelna rozmowa na temat tego, w jaki sposób należy wdrożyć w danym zakładzie określony przepis polskiego prawa pracy. Kreowanie w danym zakładzie pracy poprawnych stosunków zatrudnieniowych łączy się ściśle z właściwymi procedurami dotyczącymi pozyskiwania nowych pracowników, w tym kadry kierowniczej.
Pracodawca, który nie przestrzega zasad uczciwości w tym zakresie, musi się liczyć z tym, że prędzej czy później jego personel rozszyfruje ową nieuczciwą grę i stanie się on niewiarygodny jako głosiciel poprawnych, pozbawionych negatywnych zjawisk stosunków zatrudnieniowych.
Obok prawa każdego pracownika do składania wniosków, petycji, skarg, czy zażaleń, niepowodujących dla składającego żadnych negatywnych skutków, konieczne jest stworzenie formuły przejrzystości wszelkich takich spraw rozpatrywanych przez pracodawcę, jego kadrę kierowniczą, czy też specjalne struktury komisyjne tworzone dla tych celów.
Elementem koniecznym przejrzystości jest zapewnienie każdemu pracownikowi informacji i dostępu do wszelkich spraw jego dotyczących. Oznacza to, że jeśli wpływa na danego pracownika skarga do pracodawcy, czy to o charakterze wewnętrznym, czy zewnętrznym, wypracowany tryb postępowania powinien przewidywać zapoznanie go ze sprawą i możliwość ustosunkowania się do zarzutów przed rozpoczęciem rozpoznawania zasadności takiego pisma, zarzucającego pracownikowi nieprawidłowe postępowanie.
Dotyczy to odpowiednio wszelkich korzystnych zjawisk w tym np. zewnętrznego podziękowania klienta za szczególnie rzetelne wykonanie danej pracy itp. Taki przejrzysty tryb informacji, pozytywnych jak i negatywnych, forsowany przez pracodawcę przyczynia się istotnie do jego wiarygodności w pozytywnym sensie i tym samym świadczy, czy też daje wstępną gwarancję na to, że każda sprawa spotka się z rzetelnym, sprawiedliwym potraktowaniem.
W przyjętych procedurach postępowania niezbędne jest także odpowiednie umiejscowienie Państwowej Inspekcji Pracy jako organu mającego istotny wpływ na ocenę poprawnego stosowania prawa pracy.
Wskazane byłoby nawet, aby pracodawca w sytuacjach szczególnie złożonych odwoływał się do stanowiska inspektora pracy, gdyż tym samym uwiarygodnia siebie jako osobę bez problemu poddającą się kontroli z zewnątrz i tym samym nastawioną na poprawne realizowanie przepisów prawa pracy.
Chodzi tutaj zarówno o możliwość pozyskiwania stanowiska inspektora pracy w konkretnej sprawie zarówno przez pracodawcę jak i przez pracownika. Pracodawca powinien również wyraźnie zaakcentować, że ze względu na prawne umocowanie inspektora pracy w sprawach kontrowersyjnych wykładni przepisów prawa pracy, będzie postępował zgodnie ze stanowiskiem PIP.
Tego rodzaju deklaracja znacznie uwiarygodni pracodawcę jako podmiot zatrudniający rzeczywiście zainteresowany właściwym przestrzeganiem przepisów prawa pracy i jeśli w praktyce byłaby ona realizowana, to załoga zakładu będzie na pewno w zdecydowanej większości autentycznie oceniać pozytywnie swojego pracodawcę i tym samym dbać o jego interesy, poprzez rzetelne wykonywanie pracy.
poleć artykuł znajomemu  wersja do druku 
|
