|
Opublikowane: 18.01.2010
Autor: Tadeusz M. Nycz
Przeciwdziałanie mobbingowi – część 6
W artykule omówiono instytucję mobbingu pod kątem wyjaśnienia przyczyn, dla których powstają działania zbliżone do mobbingowania pracowników oraz przeanalizowano przedsięwzięcia, jakie pracodawca może podjąć, w ramach realizacji obowiązku z art. 943 § 1 Kodeksu pracy.
Zakładając, że pracodawca chce w rzeczywistości przeciwdziałać negatywnemu oddziaływaniu na pracownika, które w najwyższym stadium przyjmuje formę mobbingu, o którym mowa w art. 943 K.p., warto syntetycznie wskazać na dalsze przyczyny powstawania takich niepożądanych zachowań czy zjawisk.
Uświadomienie sobie tych zachowań i przyczyn ich powstawania może być zatem cenną wskazówką dla tych, którzy realizując swoje zadania kierownicze, chcą podnosić jakość swojej pracy menadżerskiej na wyższy poziom, celem tworzenia coraz lepszych stosunków zatrudnieniowych.
Obok wspomnianych wcześniej przyczyn powstawania niepożądanego negatywnego oddziaływania na pracownika, mających swe źródło w zjawiskach nieprawidłowego pojmowania zarządzania zakładem pracy, trzeba wskazać na te elementy, które wiążą się z cechami kierownika, na które każdy z nich ma wpływ, ale które są trudne do zmiany, ze względu na ich niepostrzeganie u siebie.
Pierwsze zagadnienie sprowadza się do nieposzanowania prawa pracownika do składania wszelkich skarg i zażaleń związanych z funkcjonowaniem zakładu pracy. Problem ten łączy się ściśle z jakością kwalifikacji zawodowych kierownika.
Zwykle kierownik, będący słabym menadżerem, nieumiejący przy pomocy racjonalnych argumentów rozmawiać z pracownikami i przekonywać ich co do swoich racji, przyjmuje autokratyczny styl rządzenia, na zasadzie: tak ma być, bo wydałem takie polecenie służbowe, bez względu na to, czy to polecenie ma jakikolwiek sens.
Pracownicy wymagają jednak, aby ich praca miała charakter celowy i aby wydawane polecenia dotyczące jej wykonywania były nie tylko zrozumiałe logicznie, ale także umotywowane. Każdy pracownik zasadniczo nie lubi wykonywać pracy na zasadzie robienia „sztuki dla sztuki”, ponieważ tego rodzaju czynności nie przynoszą żadnej satysfakcji z wysiłku zatrudnieniowego.
Kierujący zespołem pracowniczym musi zatem posiadać umiejętność wyjaśniania pracownikom określonych problemów i logicznego uzasadniania przyczyn, dla których należy postępować w określony sposób. Brak takich umiejętności prowadzi wprost do sytuacji konfliktowych, gdyż pracownicy, nie rozumiejąc potrzeby wykonania określonego zadania, rzecz jasna zaczynają odczuwać sytuacje dyskomfortową.
Zdarzają się oczywiście przypadki tzw. trudnych pracowników, którym nie trafiają do przekonania nawet racjonalne argumenty, ale oni stanowią zwykle zaledwie promil załogi. Jest także część pracowników nastawionych generalnie na nieuzasadnioną krytykę. Chodzi tutaj o osoby, które dla zasady każde rozwiązanie krytykują, bez względu na jego racjonalne założenia.
Kierownik musi umieć także i z takimi pracownikami rozmawiać. Pewnym sposobem na osoby permanentnie nastawione na destruktywną krytykę jest wciągniecie ich w pewnym zakresie w proces decyzyjny. Chodzi o to, aby pracownikowi uświadomić, że krytyka jest potrzebna, gdy ma charakter konstruktywny.
Oznacza to, że jeśli pracownik krytykuje rozwiązanie A, podając argumenty na jego negatywne strony, to należy wciągnąć go do rozmowy poprzez przedstawienie stanu faktycznego i ewentualnie prawnego, w jakim określone rozwiązanie musi funkcjonować i poprosić o przedstawienie lepszego rozwiązania.
Taki rodzaj krytyki nazywa się krytyką konstruktywną. Polega ona na tym, że w miejsce proponowanego przez kierownika rozwiązania pracownik zwalczający je musi przedstawić własne – odpowiednie do wskazanych realiów faktyczno-prawnych.
W takim przypadku pracownik włączony do dyskusji merytorycznej i w części do procesu decyzyjnego staje się poważnym partnerem do rozmowy i jednocześnie osobą, która może coś ciekawego wymyślić.
Jeśli pracownik nie będzie w stanie tego uczynić, ponieważ w określonych warunkach faktyczno-prawnych nie jest możliwe albo jest to bardzo trudne i przekracza umiejętności pracownika, niewątpliwie przekona się na własnym doświadczeniu, że podejmowanie decyzji przez kierownika nie jest sprawą łatwą, co tym samym zmieni jego optykę na działalność kierownika, którego dotychczas generalnie krytykował.
Kierownik jednocześnie urośnie w jego oczach jako osoba poważnie tratująca pracownika. De facto takim prostym zabiegiem kierownik jest w stanie poprawić znacznie swoją opinię wśród podległych pracowników, gdyż wykaże, że tratuje ich jako partnerów, poprzez wciągnięcie w proces decyzyjny.
Niestety wielu kierowników obawia się takiego sposobu postępowania, co wynika z różnych powodów. Kierownik może nie czuć się pewnie na zajmowanym stanowisku i obawiać o dalszą swoją egzystencję, jeśli pomysł rozwiązania określonego problemu nie będzie pochodził od niego, ale od szeregowego pracownika.
W takim przypadku ów kierownik może obawiać się, jak zareaguje jego przełożony, czy czasem nie będzie chciał współpracować zamiast z nim, z owym szeregowym pracownikiem, który wymyślił coś ciekawego.
Zagrożenie realne dla kierownika istnieje oczywiście wówczas, gdy jest osobą na danym stanowisku kierowniczym źle dobraną. Słowem, kiedy ten kierownik ma znacznie mniejszą wiedzę na określone tematy od pracowników, którymi przychodzi mu kierować.
W sytuacji, gdy kierownik jest właściwą osobą na tym stanowisku, wówczas realnego zagrożenia dla niego nie ma, choć nie zawsze zdaje sobie z tego sprawę i dlatego nie stara się w opisany sposób postępować.
W zależności od rodzaju wykonywanej pracy i stopnia oddziaływania kierowniczego na pracowników, kierownik nie zawsze przy tym musi być osobą merytorycznie mądrzejszą od podległych mu pracowników. Czasami jego walory sprowadzają się zasadniczo do umiejętności kierowania od strony organizacyjnej a nie merytorycznej, gdyż taka jest realna potrzeba.
Jeśli jednak kierownik, z psychologicznego punktu widzenia, nie będzie miał poczucia własnej wartości na określonym stanowisku, to oczywiście nie będzie go stać na wciąganie w proces decyzyjny szeregowych pracowników, ponieważ taki sposób postępowania będzie odbierał jako poważne zagrożenie jego stanowiska kierowniczego.
Pracodawca kierujący złożoną strukturalnie kadrą kierowniczą winien zdawać sobie sprawę z owych zależności i nie tylko poprawnie dobierać kandydatów na stanowiska kierownicze, ale jeszcze organizować dla nich odpowiednie szkolenia menadżerskie, w dobrym tego słowa znaczeniu.
Rzeczywistość polskich stosunków zatrudnieniowych charakteryzuje się jednak znaczną liczbą pracodawców nastawionych na okresowe funkcjonowanie na rynku zatrudnieniowym i taka sytuacji nie sprzyja racjonalnemu kształceniu kadry kierowniczej, co jest istotnym elementem przyczyniającym się do błędnych metod zarządzania, które w części mogą generować w efekcie końcowym zjawiska mobbingowe.
poleć artykuł znajomemu  wersja do druku 
|
