Przeciwdziałanie mobbingowi – część 7

Na pracodawcy, z mocy art. 94 pkt 2b Kodeksu pracy, ciąży obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji, natomiast w myśl art. 94³ § 1 K.p., pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi. Obowiązki te w złożonej strukturze organizacyjnej zakładu pracy realizuje sam pracodawca albo też osoba, czy kolegialne osoby działające w jego imieniu, jak również cała kadra kierownicza.

Interesuje Cię ten temat i chcesz wiedzieć więcej? kliknij tutaj >>

Co prawda Kodeks pracy jedynie w art. 212 wyraźnie określa szczegółowe obowiązki osoby kierującej pracownikami, jednakże każdy kierownik nawet najniższego szczebla wskutek oddziaływania kierowniczego na szeregowego pracownika musi uwzględniać w swoim postępowaniu prawidłowe metody zachowań.

Ewentualne nieprawidłowości w tym zakresie obciążają w skutkach prawnych pracodawcę i z tego powodu coraz częściej w zakresach czynności pracodawcy przypisują kadrze kierowniczej powinności związane z przeciwdziałaniem mobbingowi.

Jest to rozwiązanie słuszne, jeśli towarzyszyć mu będą odpowiednie szkolenia wewnętrzne, uświadamiające kadrze kierowniczej czego, czyli jakich sposobów zachowań, powinni unikać. Niestety, tak skoordynowanych działań pracodawcy zwykle nie podejmują, poprzestając na podzieleniu się zadaniami z tego zakresu z całą swoją kadrą kierowniczą.

Powstaje wszakże pytanie, czy brak wyraźnego wskazania w zakresie czynności osoby na stanowisku kierowniczym co do powinności związanych z przeciwdziałaniem mobbingowi jest elementem niezbędnym, aby wymagać takich zachowań od kierownika, czy też istnieją regulacje prawne, na podstawie których można takie powinności uznawać za przypisane każdej osobie kierującej pracą innych, z samej istoty pełnionej funkcji?

Moim zdaniem, sam fakt podjęcia się funkcji kierowniczej zobowiązuje już kierownika do dbałości w zakresie eliminowania w swoich poczynaniach elementów, które mogłyby zostać poczytane za mobbing, jak również kierownik powinien przeciwdziałać takim zachowaniom ze strony innych osób, np. szeregowych pracowników, jeżeli zaobserwował je lub dotarła do niego informacja o takim sposobie zachowania.

Twierdzenie powyższe można argumentować w sposób następujący. Otóż każdy pracownik, zgodnie z art. 100 § 2 pkt 6 K.p. jest obowiązany przestrzegać w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego, czyli postępować w sposób nienaruszający tych zasad. Dotyczy to oczywiście także całej kadry kierowniczej, gdy kierownik jest pracownikiem w rozumieniu przepisów kodeksu.

Trzeba przypomnieć, że zarówno pracodawcę jak i każdego kierownika obciąża powinność znajomości przepisów o ochronie pracy w sposób niezbędny do wykonywania swoich zadań, wynikająca wyraźnie z art. 207 § 3 K.p.

Z gramatycznego brzmienia tego przepisu wynika, że jest on skierowany do pracodawcy i do osoby realizującej zadania kierownicze w zakładzie pracy, bez względu na podstawę prawną wykonywanych obowiązków.

Zakres znajomości przepisów o ochronie pracy obejmuje niewątpliwie zagadnienia dotyczące zarówno dyskryminacji, nierównego traktowania w zatrudnieniu jak i mobbingu. W tym bowiem ujęciu wszystkie te zagadnienia mają charakter ewidentnie ochronny.

Zważywszy jednak na to, że znajomość przepisów prawa wśród polskiej kadry kierowniczej nie jest najlepsza, należałoby uznać, że w sytuacji sprawowania funkcji kierowniczej na innej podstawie niż stosunek pracy, w umowach stanowiących podstawę wykonywania zadań kierowniczych należałoby określić te zadania, aby kierownik miał pełną świadomość odpowiedzialności za te zagadnienia.

Połączenie powinności wynikających z art. 100 § 2 pkt 6 i art. 207 § 3 K.p. jest wystarczającą podstawą prawną do twierdzenia, że cała kadra kierownicza zakładu pracy jest obciążona powinnościami z omawianego zakresu.

Budowa art. 8 K.p. ma charakter podmiotowo uogólniający, to znaczy, że ta klauzula generalna zobowiązuje do zachowania zgodnego z zasadami współżycia społecznego zarówno pracodawcę jak i całą jego kadrę kierowniczą oraz wszystkich pracowników.

Niewątpliwie postępowanie naruszające zasadę równego traktowania pracowników w zatrudnieniu, dyskryminujące, czy o charakterze mobbingowym jest równocześnie czynem naruszającym zasady współżycia społecznego.

Przy ocenie tych zjawisk nie ma jednak potrzeby odwoływania się do naruszenia przepisu art. 8 K.p., skoro problematyka ta jest regulowana szczegółowymi przepisami. Można wobec tego powiedzieć, że chociaż omawiane zagadnienia w szczegółowych regulacjach są adresowane do pracodawcy, to jednocześnie dotyczą z mocy prawa całej kadry kierowniczej danego zakładu pracy.

Oznacza to, że osoba na stanowisku kierowniczym, która spotkała się z jakimś negatywnym zjawiskiem z omawianego zakresu, nie może obojętnie przejść wobec takiego faktu, ale powinna odpowiednio zareagować, powiadamiając odpowiednio swojego przełożonego lub pracodawcę, w zależności od struktury kadry kierowniczej w danym zakładzie pracy.

Biorąc powyższe pod uwagę, pracodawcy powinni przypisywać szczególne znaczenie odpowiedniemu szkoleniu swojej kadry kierowniczej, a przede wszystkim właściwemu doborowi osób na stanowiska kierownicze, informowaniu o tych powinnościach jeszcze przed podjęciem obowiązków związanych z kierowaniem pracą innych.

W praktyce pracodawcy z różnych przyczyn nie przywiązują do tych czynności odpowiedniego znaczenia i dlatego negatywne zjawiska w stosunkach pracy w naszych polskich warunkach zatrudnieniowych dosyć często występują.

Jedną z przyczyn powstawania zachowań mobbingowych, a także w zakresie nierównego traktowania w zatrudnieniu czy dyskryminacji jest, zwłaszcza w rozbudowanych organizacyjnie zakładach pracy, niewłaściwy dobór pracowników na stanowiska kierownicze.

Najczęściej kadra kierownicza jest dobierana pod kątem umiejętnego i skutecznego oddziaływania względem pracowników w celu zrealizowania nakreślonych przez pracodawcę zadań produkcyjnych czy usługowych. Pracodawcy mniejszą wagę przywiązują do umiejętności kierowania pracą innych w sposób stwarzający poprawne warunki zatrudnieniowe.

Łączy się to ściśle z tym, że na naszym krajowym rynku pracy mamy do czynienia ze znaczną liczbą pracodawców nienastawionych na trwałe gospodarowanie, ale zmieniających struktury podmiotu gospodarczego i swoją kadrę tak szeregową jak i kierowniczą.

Problemy i konflikty na tle stosunków wewnątrzzakładowych są z reguły traktowane drugorzędnie, gdyż ani pracodawca, ani pracownicy nie mają poczucia stabilności zatrudnieniowej. A skoro taka stabilność w prognozach planowych nie występuje, to rzecz jasna bieżące problemy produkcyjne czy usługowe na tle skomplikowanej sytuacji finansowej przesłaniają inne, ważne dla załogi zagadnienia.

W kolejnych odcinkach tego cyklu przejdę do omówienia szczegółowych problemów występujących na tym tle, zakładając, że rozwój polskiej gospodarki wpływa na kształtowanie się coraz liczniejszej liczby zakładów pracy, których właściciele chcą na trwałe zaistnieć na rynku gospodarczym i zatrudnieniowym.

Z tego powodu powinni być żywotnie zainteresowani sposobami rozwiązywania konfliktów wewnątrzzakładowych, gdyż dobre stosunki zatrudnieniowe sprzyjają stabilizacji kadr, są też korzystne dla poziomu jej wykształcenia oraz umiejętności, co przekłada się na realizację jakościowo dobrych wyrobów czy usług, przynosząc w efekcie korzyści pracodawcy.

Jeżeli chcesz wiedzieć więcej na ten temat – kliknij tutaj >>